組織

心理的安全性のつくりかたとして大切なのは、リーダーが心理的柔軟性を持つことです。そのためには、「思考＝現実」の呪縛から解かれる必要があり、「創造的絶望」という考え方が鍵になります。

異文化、全く違う仕事に臨むことが多いスタートアップ、新しく入社した社員が活躍するためには何が必要か？すなわちオンボーディングとは何か、実体験を元に要点をまとめます。

ガバナンス強化の観点から、カーブアウト型のスタートアップと親会社の関係を見ていきます。「金は出しても口は出さず」を口約束ではなく株式・取締役という目に見える形で実行することが大事です。

組織構造は経営者が代替わりを経て一流、二流、三流と劣化していく宿命を持ちます。私達は劣化した組織でどうするべきなのか、そしてスタートアップにおいてはどう考えることができるでしょうか。

なぜ、それでも会社は変われないのか 危機を突破する最強の「経営チーム」を拝読し、役員のチーム化がワークするのはどんな状態の企業なのか、大きな風土改革を行うにはどうしたらいいのか、掘り下げます。

人事すなわち、どんな人が昇進したかということを見ると、経営者の本音が見えてきます。人事とはメッセージなのです。人が選ぶ限り主観が入る人事ですが、役職はどう決めていくべきでしょうか。

社員が10人以上になると労働基準法で必須になる就業規則。厚生省が発行するモデル就業規則を見ながら、ポイントとなりそうな部分と、カスタマイズした部分についてまとめる形で就業規則作成についてまとめます。

映画「フォードVSフェラーリ」は組織論を学ぶ絶好の映画です。フォード内でプロジェクトに挑む主人公の最大の敵は、大企業病に陥った自社そのものなのです。大企業でやりたいことを行うためにはどうしたらいいのか、考察します。

事業開発として入社したスタートアップですが、会社の状況・フェーズによって役割を超えて今必要なことを柔軟に取り組む必要があると最近役回りが変わってきました。スタートアップで活躍するために必要な役割と柔軟性について考察します。

大企業の中で社員の自主的な活動（有志活動）を立ち上げメンバーとして2年間行いました。これは組織改革のチャレンジだったと思います。できたことできなかったこと、意義について総括します。