新しく採用した社員に、どう会社に馴染んでもらうか、これがオンボーディングと呼ばれます。
「オンボーディング（on-boarding）」とは、「船や飛行機に乗っている」という意味の「on-board」から派生した言葉。
本来は船や飛行機に新しく乗り込んできたクルーや乗客に対して、必要なサポートを行い、慣れてもらうプロセスのことを指します。人事用語としては、企業が新たに採用した人材を職場に配置し、組織の一員として定着させ、戦力化させるまでの一連の受け入れプロセスを意味します。
HR Pro: https://www.hrpro.co.jp/glossary_detail.php?id=101
スタートアップに転職して、社員が活躍するため、そして離職しないために如何にオンボーディングが大切かを実感してきました。
どちらかというと失敗ケースを良く見てきたので、反面教師的に書きたいと思います。
まずは小さな成功体験を
先日クラブハウスで、「メルカリはオンボーディングとても上手くいっている印象あるんですが、どういうこと意識されているんですか？」と問われ、メルカリ小泉さんが「まずは小さく成功体験を積んでもらうことを意識している」と答えられていたのがとても印象に残っています。
転職すると文化も仕事内容も全く違う環境になることが多いかと思います。新しい人間関係を構築し、仕事も覚えなければならない、このときに小さくとも何か成果を上げられると周りからも認められ、会社に帰属意識を持てるようになっていきます。
小さな成功体験を持つためには、まずはクリアできそうなミッションから与えていくことが大切だと思います。しかしそれ以前に、そもそも本人に与えられるミッションがちゃんと定義されていなかったりするケースがスタートアップでは多いと思いました。
新しく入ってきた人の活躍の様子を見ていてはっきり思ったのは、「明確にこの仕事をやるんだな、とイメージができて入って頂く方のパフォーマンスは高い」ということです。そんなの当たり前じゃないかと思われるかもしれませんが、組織が出来上がっている大企業と違い、スタートアップは組織が未成熟なため、なんとなく採用しているケースが少なくありません。
入ってはみたものの、何をすればいいのかよくわからない、すなわちミッションが曖昧で、「何すれば良いんだっけ？」となってしまうのです。曖昧というのは、一方的に定義されているものの社員側に納得感がない、理解できていない、という場合も含みます。会社側と社員側で合意形成が出来ている状態であるか？という視点が大事です。
採用側も既存の人材では対応できない課題に対して、解決できると思われる人材を採ることが多いわけですが、どんな経験や能力が必要なのか採用側がわかっていないことも多いように感じます。
採用時に何をするのか話していないわけがないのですが、例えば「事業開発」、「新規事業」といった抽象概念で合意していても、その言葉が指し示すイメージは会社側と従業員側で全く異なる場合もあり、悲劇を生んでいるようにみえます。
より具体的に、どんな仕事を、どんな理念を目指すために行うのか、といった部分をよく話し合い、納得した上で採用する、される必要があると思いますし、その上でそのミッションへ至る一歩目として、小さな成功体験を詰めそうな仕事を最初に与える、ということが大事だと思いました。
まずは信頼を示すこと
採用面談時に合意した内容とのズレ、という話がありますが、それ以前に話していた内容と、実態が全然違う、ということも少なくないです。
特にスタートアップの場合、予定していた事業が資金調達や事業環境の変化によって中止・延期になってしまった、というようなこともあります。採用するときは、万事うまく行くことを前提に、未来に必要な人材を採ろうとするので、実際に必要となる何ヶ月も前から見越して採用活動を行うわけですし、ある程度致し方ないような部分もございます。
ただし、こういった「前提条件が変わった」ときに会社側がどう採用した人材に向き合うかという部分は非常に大切です。
特にスタートアップの場合は情報もあまりないため、新しく入る側は面接時に実際に話した内容を信じて入社するしかないケースがほとんどです。
実際に入社したときの実態が面接時に話した内容とあまりに乖離している（と感じられる）場合は、説明を尽くさなくてはなりません。約束を守る、守れなくなった場合はなぜそうなのか、代わりにどうするのか、きちんと説明しなければ、オンボーディングは失敗します。
このときに難しいけれども大切だと思うのは、「採用した社員を一旦は信用する」ということだと思います。採用したばかりの人材はどれほどパフォーマンスを発揮するか未知数ですし、場合によっては情報を持ち逃げするリスクもあり、どこまで信頼して情報を伝えていくか悩ましい部分はございます。
それでも採用したからには、全幅の信頼とまではいかなくとも、少なくとも社員側から信頼されていると感じる程度には、信頼して接しなければ、本来できることもできなくなり、オンボーディングは失敗します。これは特に情報共有の面で顕著に現れると思います。
遊ばせてしまう
スタートアップに入ってくる社員の多くは、「仕事が報酬」とまではいかなくとも、ハードワークと一発引き当てることを狙っていると思いますし、実際そう感じています。モチベーションが高い方が多いと思います。
入社する側も、ハードワークを覚悟して参画するわけなのですが、意外にも「あんまり仕事がない」というケースが少なくありません。
しかしこのとき決して会社全体として暇なわけではありません。尋常じゃなく忙しくボトルネックになっている社員が数名いるものの、新しく入ってきた社員が遊んじゃっている場合が散見されます。
前述のように、採用時と状況が変わって当初想定していたミッションがなくなってしまった、というケースもあります。
スタートアップでは、社長の強力なトップダウン体制が多く、これ自体は事業を前進させる上で強力だと思うのですが、社長と合わずに外されていくケースもよく見ます。
こうして遊んでしまっているケースもまさにオンボーディングの失敗例だと思います。
このときに大事なのは、「適度な自由度がある」ことだと思います。
俯瞰して見たときに今これが必要ではないかと考え主体的に動ける自由度があると、遊ばせずに人材活用につながる場合があります。以前私自身も手持ち無沙汰になったときに、プロジェクトのメンバーが目先のタスクに追われている中で全体感が見えないという状況のことがあったのですが、工程表を作成したところ重宝され、以後これがベースとして使われていくようなことがありました。
与えられた仕事ではないけれども、適宜気づいたことを各々が枠を越えて動き、それが組織として歓迎されるような土壌があると、変化の激しいスタートアップでの人材埋没リスクがさがり、働き手も生き生きすると思います。
大企業からスタートアップへ転職した著者が見たリアルについて様々な記事を書いており、以下はそのまとめページですのでぜひ御覧ください（転職について、組織論、マーケティング、ITなど）。
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