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最先端はツイッター?中川政七商店が熱い

先日飲んでいたのは前職のときにお世話になったメンバーで僕以外の皆さんの共通項はMBAホールダー。

皆さん同じ国内の有名なビジネススクール出身の方々なのですが、そのうちのある方が、

先輩女性
先輩女性

MBAでは最先端は学べない。日本のMBAはマーケティングが弱い

ということをおっしゃってました。この辺り、MBAと無縁の僕にはそういうものなのかーという感じなのですが、

先輩女性
先輩女性

最近はツイッターの方が素晴らしい気付きを得ることが多い。

とおっしゃっていたのが印象的でした。そこで挙がった人が、

中川政七商店 緒方 恵さん
Twitter: https://twitter.com/nullsonparade?s=17

中川政七商店は「日本の工芸を元気にする!」をビジョンに掲げた創業300年の老舗企業で主に麻や綿の織物を作り続けてきたメーカーです。
ブランディングを肝にした製造小売業(SPA事業)、工芸業界活性のためコンサルティングや販路開拓、PR支援など幅広い産地支援事業も並行して行っています。

中川政七商店|日本の工芸を元気にする!
中川政七商店は奈良で1716年に創業し、手績み手織りの麻織物を作り続けてきました。“日本の工芸を元気にする!”をビジョンに掲げ、中川政七商店・遊中川・日本市などのブランドで直営店を全国に展開しながら、コンサルティング等の経営支援事業も行っております。

今日書きたいことは2つあって

  1. 緒方さんのビジョンについての記事がとても良かった
  2. ツイッター遡っていたら本当に唸るようないいツイートがたくさんあった

ということ。

ビジョンについて

緒方さんが書いた以下のnoteに全てがまとまっています。

中川政七商店のビジョンファースト経営について|緒方 恵(おがた けい)|中川政七商店 取締役|note
こんにちは、中川政七商店 取締役の緒方(@notmegumi)です。 最近ありがたいことに「中川政七商店はビジョン経営がうまくいっている会社」という認知が増えてきているようで、このあたりについて色々な方にご質問いただくこともあり「大枠を整理すると弊社の構造はこうです」というのを書いておくことにしました。 ※なお、...

この記事を読んで、ものすごく共感したと共に、素晴らしく言語化されていたので紹介したくなりました。

僕が前職で感じていた&現在多くの日本の大企業が息詰まっているのは、ビジョンの喪失が根本だということです。人口ボーナスのあった成長期には、バリューチェーンの一部を担って日本の成長のために貢献してきた会社がたくさんあり、社会の役に立ってきた。しかし、経済成長が終わり、便利でインフラも整いモノが満たされた時代に、

「はて、うちの会社はなんのためにあるんだっけ?」

と振り返ると、スパっと答えられないわけです。「雇用を維持すること」が本音じゃなかろうか。もちろんそれは大事なのですが、会社の社是やビジョンを振り返ると、建前で綺麗事に見えたり、漠然としすぎてて、これって何でもあてはまるなあ…ということになりかねないです

今やっている事業をそのまま続けていく先に未来が描けないことに経営陣も気づいてくると、トップダウンでこれをやれ!という経営の限界が見えてきます。そうすると、じゃあ従業員一人ひとりのチャレンジ精神を大事にしよう、ということを言い出すのですが、そこでビジョンが無いと上手く行きません。

なぜならビジョンこそが自由演技の幅を決めるから


ビジョンがない場合の判断基準=役職の高い人達の判断
なわけです。それでは今までのやり方と変わらないし、今までやってきたことで評価されてきた役職者の器の域を出ません。そうすると、いざ「こんなことやりましょう!」という提案をしても、判断できないので結局お蔵入りになってしまいます。

だからこそ、判断軸としてビジョンが必要だし、上司もビジョンに沿っているかで良し悪しを判断できる、これが定着すると上司の好き嫌いで意思決定されないので、チャレンジ精神も生まれるという好循環が生まれます。

だからこそビジョンが必要。

ビジョンが満たすべき条件については、リンク先を見て頂きたいのですが、僕が特に大事だと思ったのは、

「誇り高い気持ちになるか」

という部分、ビジョンを聞いて、まあそうだね、ふーん、となっても、ワクワクしないです。そこから妄想が湧き、こんなことやったら近づけるかも、とならないといけない。そのポイント、そして大きな企業では難しいことでもあるのですが、

「限定すること」


なのかなと思います。漠然としたものほどイメージが沸かないし、包含する範囲が広すぎると、意思決定の軸がブレてしまう。

だからこそ「愛と勇気」が肝なのかなと思います。思い切って方向性を決めるには勇気が必要だし、そこには、社会にどんな貢献をしたいかという深い愛が必要でしょう。

ビジョンが無いことは気づきながらも、一般社員レベルでできることをやり続けてきたものの、限界を感じた中で改めて重要性に気づいたビジョンでした。

<緒方さんのここ数ヶ月のツイート抜粋>

長くなったので、抜粋だけにします、備忘録兼ねて…

  • 事業にとって最終的に大事なのは突き詰めると、愛と勇気だということをハッと、気付く。 目指すべきはアンパンマン….か
  • 数字の肌感覚、超大事。 わざわざデータ深堀りしなくても表面のデータを見て違和感にパッと気付けるかどうかは超大事。 数字にまみれろ。 あらゆる角度から、数字に触れよう。 そして、その上で時に、数字を無視することが大事。
  • お客様に「どうゆう気持ちになってほしいか図」を新企画やサービス開発の時に都度都度作るのウチらしい、いい文化だなぁ。 カスタマージャーニーじゃないよ、「どうゆう気持ちになってほしいか図」だよ。 こうゆう行動をさせたい、と、こうゆう気持ちになってほしい、は違う。
  • ブランドの話ばかりしてると誤解されがちなのですが、同じ商売(ビジネスモデル)をやっている会社でも、差がつく理由で1番肝なのはオペレーション力(速度)の違い。トライアンドエラーの絶対数の差。 売上を上げることと同等量かそれ以上に生産性の向上に注力・投資をするのは必須。
  • 「モノからコトへ」って最近やたら耳にするけど、そもそも論として、モノを売るってことはすなわち価値観の共有なので、「モノからコトへ」というのは話の土台から変テコだなと思う。 移行するようなものじゃなく、モノだったりコトだったりを総合的に組み合わせて同じ価値観の人を探す旅。
  • 行きつけのラーメン屋。美味しいのにいつ行ってもちゃんと座れるので毎週行っている。 ある日中国語で「一番人気のラーメン屋」というノボリを出し始めた。 以来、いつも満員で僕は全く入店できなくなった。 売上は上がってると思う。 素晴らしい。 でもウチは、これをやってはいけない。
  • あ、このラーメン屋さんの決断、打ち手としては、超正しいと思ってます。寂しいけど 土地柄、毎日大量の観光客を毎日キチンと刈り取り続ける方が売上的には絶対いいゆえ。 小さなノボリひとつでも、お客様に影響が出る。 そう思うと、本当に細部まで考え尽くして、実行しないとなと思いましたまる。
  • 去年、大ヒットしたベクトルがあって、今年はさらにそのベクトルを強化するというのは、積み上げとしてはもちろんいいんだけど、同時にやらなきゃいけないのが、次の種まき。 ブームが来たということはイコール、崩壊が始まっているということでもある。 何においても固執はダメ、実験が大事。
  • ①パッと見てわからないことがある =質問したい時に質問出来ない(店員さんがいないor捕まらない) ②決済、配送ステップで待たされる(レジ・配送受付待ち) みたいなECでは絶対NGなことも、リアル店舗だとまだまだ普通にある。 「カート投入以降の離脱率改善」って商売の生命線なのにね。
  • リアル店舗の良さとして「体験濃度がECより断然高い」という事はそうなんだけど、裏返すと、悪い体験もより強く印象付けられてしまうとも言える。 そしてECを使いこなしている買い物感度の高い人ほどこれには相関が出るから尚ヤバい。
  • 顧客1人1人に合わせてって時代なんでしょ?だったらコミュニケーションのやり方も1人1人違くたっていいでしょ。誰が正しいとかじゃないよ。 あなたが突き刺したい人にちゃんと突き刺さったかどうかだけでしょ。 突き刺し方が正しいかどうかを決めるのは第三者じゃない。 顧客1人1人だよ。
  • ブランドって最低でも5年スパン以上で考えるべきで、足元どんな施策でもって売り上げを作るかという議論は勿論必要なんだけど、その、最低5年視点での戦略と足元の戦略の人格がマッチングしてないブランド戦略ってのは、それ、キャンペーンです。
  • 「未来ってどうなりますかね?」と誰かに聞くことも「未来のことはどうなるかわからない」と考えるのをやめることも、どちらも間違ってて、「未来のことはわからないから、そうであればいいなと願う未来を自分で作る」ことが正しいのだと思う。 正確には、自分たち、か。ひとりでは出来ない。 だからこそビジョンが大事になってくるんだ。
  • 新しく出てくる単語をそのまま使うな。 咀嚼して咀嚼して、自分の言葉にまで落としこもう。 そうしたら気づくはずだその新しい単語は「新しい概念ではない」ことに。 惑わされるな。 あなたの成長を促進するのは、あなた自身が考え抜いたものでしか起こり得ない。 他者の言葉はヒントでしかないんだ。
  • インプットを元に自分で成長するには? ①足りない部分を自覚する ②本を読む ③内容に沿ってとりあえず実践 ④振り返って反省 ⑤再挑戦 ⑥血肉になる こう書くと普通の事のように見えるんだけど、①で止まる人や②だけ永久にしてる人が多いというの、割と衝撃。 あと、③と⑤も。なぜだ。やれし。
  • 御社の競合・敵ってどこですか?って聞かれたんですけど、僕らに敵なんかいないです。 工芸の素敵さをもっと多くの人にもっと深く知ってもらいたいだけ。そこに敵という概念はない。 興味を持ってくれた人に愛情表現をするだけ。好きと好きの繋がりを愛し続けたいだけ。僕らは戦いなんかしてない。 甘いこと言って…と思われても、そんなの知らない。
  • 工芸業界を盛り上げること(成長すること)と、それに関わる人たち全てが幸せに生きることのふたつが矛盾してるとは思ってない。 そうゆう考えとは、僕らは、戦う。
  • あらゆるデータを数字で見ている。月間来店客数などを眺めていると麻痺してきがちだが、自分の行動に照らせば生活必需品取扱ではないリアル店舗に行くのは月に数度だ。 つまり、1来店とはとても貴重な行動だ。 我々店舗事業者は店を「売場」ではなく「感動場」として改めて捉え直さなければならない。
  • となると、せっかく来てくださったお客様にまっさきに提供するのは「売り」ではない。売れるのはあくまで結果の1つだ。まずは感動を提供しなければ、月に数度の来店がすぐに年に数度になり、やがて二度と行かない、になってしまう。自戒、自戒。
  • 企画書でもものづくりでもデートの誘いでもなんでもそうだけど「相手にどうゆう気持ちになって欲しいか」を一呼吸考えるだけで、割と世界はハッピーになると思ってる。 自分の思いや気持ちを投げつけるだけじゃ、需要と供給がたまたま一致してる以外、うまくいかない。
  • マーケティングだなんだと言う前にまずはいい商品作ろうぜと言うこと。 いい商品でさえあれば、やりようはいくらでもある。 これがないままだと、CPAだなんだと間違った最適化・最大化ばかりに目が行く。 最大化するなら、そもそも、ブランドにとって1番効果があることをしなきゃ。 自戒ですけど。
  • 役割分担が適切になされて、成功体験を積み重ねると、チームはひとつの生き物のようになる。 そこまで行くと一人一人が限界まで頑張るみたいな無茶がない状態で、どこにも負けないパフォーマンスの実現が可能になる。
  • プレゼントで考えるとわかりやすくて。 ①どうゆう気持ちになってほしいかを考える ②それを媒介するプレゼントがなにかを考える ③その感情が最大化する渡し方(演出)を考える ですと。 なので、③から考えだすと、無駄にフラッシュモブやったりするみたいになるのでは?みたいなイメージ。

最近刺さった記事

https://forbesjapan.com/articles/detail/28859/1/1/1?s=ns

英雄のいない国が、不幸なのではない 

あらためて自分が変えていこうという思いを大切にしようと思った。

 


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